公募投顾上周开闸，有不少意见说，FOF都做不好，搞什么投顾？独立性处理不好，搞什么投顾？

“FOF做不好”这个描述并不准确，我自己就是首批养老FOF持有人，我觉得回报满意，回撤也很好，FOF不好主要还是用户对FOF定位和期待上的偏差。

我相对比较看好公募投顾业务，拿它和FOF相比是比较因循守旧的思路。

核心在于：如果说存在“用户思维”与“产品思维”，或者用户导向与销售（规模）导向这种差异的话，公募行业以前其实是没有办法走通“用户导向”这条路的。现在，投顾业务给“用户导向”提供了一条便捷的通路。这个事情做好了，绝对是基业长青的一条道路，是为全行业培育客户的大好事。

但为什么说只有极少数可以做好？这既有行不行的问题，也有值不值得的问题。

用户导向可能包括了几方面的要素，要实现用户导向，并不是喊口号就可以的。

第一，能力够不够？

这也是最重要的一点。你凭什么说自己可以给客户配置资产？这基本取决于两方面能力，第一是宏观配置能力。在搞清楚用户的偏好和需求之后，在什么时候配什么类别，这大家很容易理解。说实在的，现在大家吹嘘自己投资做的好，大部分还是在说这个侧面。

但另一方面，怎么下到市场中去选择具体标的？买股票有行业和个股分析师，配基金呢？其实如果没有拆分的话，这部分工作应该是风险管理部的延伸，从对内部产品进行业绩归因，对基金经理进行持续跟踪和贴标签；如果把这个范围扩大到全市场，这是一个动态的工作量巨大的事情。

你的公司做了覆盖全市场产品这个事情没有？我看大部分是没有做的，有些连自家基金的业绩归因都不一定搞清楚了。做过的，不妨介绍一下自己的特点是什么。

当然实在不行就找晨星来外包吧，但不知道这样在政策上会不会被允许。

第二，独立性够不够？

独立性够不够，不是空口白牙说你会不会给用户选全市场产品而不是偏向自家公司。这其实可溯源到投顾部门、实体（单独的子公司）的KPI、收费模式如何设定的问题。

比如投顾子公司，董事会对你的考核是什么？如果有整体协同效果这些指标，那我觉得用户可以躲远点；如果利润指标、用户数指标、广义AUM，那可能走在了正确的道路上。

从这个角度讲，公募开展投顾业务，最好设立一个单独实体，而不是部门。

另外收费模式其实也是独立性的一部分。如果收取较低比例的保有费+基于业绩的收费是较为合理的；这中间冲突比较大的是兼营基金销售业务的机构，尾随佣金可能会造成利益冲突。

独立性可能又要淘汰一部分基金公司（的董事会）。

第三，用户规模；

这是指你的客户数够不够多？有没有高效的获客方法/渠道？对于基金公司来说，这是禀赋问题，也是成本问题，也即值不值得的问题。

建立、维护一个较大的团队或者自动化策略系统来实现第一点所说的两种能力，投入和维护成本是巨大的。如果后续推开的策略还是以理财师（而不是线上和自动化）为主，那成本更高。

较高的成本，只有客户数多到一定程度，才有可能使得这个业务盈利的运转下去。说白了这是一个需要依赖于服务的边际成本递减的业务。

这与基金公司自身盈利的“临界规模”又有不同。基金的规模可能来自多种投资人，包括各类机构。

但放到针对个人的投顾业务中，这里有两个比较大的问题：第一是如果某家公司有1亿个人用户、5000亿个人委托的资金，那么大致估计其中资产超过10万的客户不会超过100万个；资产超过100万的客户不会超过10万个，客户的规模可能远小于向外界展示的总数。

其次是，个人基金投资者向投顾客户转化的漏斗，初期可能不会太大，这又对客户数提出了更高的要求。